来源：TOM 2006-06-12
如今，开一家网上支付平台的门槛是越来越高了，银行的监控力度加大，体制不断完善，给依靠网关生存的第三方支付公司空间越来越小，看似即将被巨鳄吞噬的行业，忽然闯进来了一个快钱，在不到一年的时间里，从零开始，凭借执着的信念和三板斧，竟然闯出了一片天，把注册用户扩展到了500多万，这在行内人看来已经够不可思议的了，可用快钱的话说，这三板斧才刚使出了一招半，还没使出全力呢，快钱说了，要靠三板斧做中国最好的独立的网上支付平台，而且还要力争做到100亿美元的规模。
说起快钱的CEO关国光，在互联网行业里是鼎鼎大名，第一次创业就把网易推上了纳斯达克的舞台中心，成为众星捧月的绩优股，这第二次创业的目标就更明确了——打造100亿美元的上市公司，比网易现在的市值高出8、9倍去。让我们来看看快钱凭啥这么说，难道快钱在网上支付里挖到宝了？
100亿美元上市公司的梦想 从2005年1月正式上线到现在，快钱已经成为一个第三方支付知名的品牌，并且推出了包括有帐户管理、网上提现、网上付款、催款的快钱钮、快钱链等一系列的产品。但快钱的目标是成为100亿美元的上市公司，快钱CEO关国光对此信心十足：“互联网总体从开始发展到现在，总体来看有几个大的过程。第一个过程是以内容为主的这些企业，以门户为代表性，提供内容。支付在第二批互联网企业中更多的是以服务为根本，最近一到两年中搜索比较热。最终在第一步和第二步完成的过程中，会发现最终还是会交易的。”
“举一例子这100亿从哪里来？我们在外面吃饭的时候看到餐厅外面有一个台子，后面有一个领台员，希望把顾客领到里面吃饭。这就是搜索引擎做的工作，把用户引到商店里，用户在餐厅里面吃饭所花的消费跟领台员领到的工资相比，这是巨大的差别。换句话说，领台员这样的工作可以造就这么大的搜索企业，比如Google，那最终能够交易的企业还是能达到的。在美国跟支付相关的收入已经超过了所有商业银行的利差所带来的收益。所以这个提的100亿，我觉得应该说只能偏小了，最终我们希望快钱也可能是其他的企业，但是机会所呈现的只会比100亿多。”
团队执行力无人能比 快钱相对其他第三方支付平台来说并不是最早进入支付市场的，但是在几个月之内从最初的公司建立到产品的推出，只用了几个月的时间，是因为进入这个市场的门槛低吗？当然不是，关国光对快钱的飞速增长并不惊讶：“互联网企业99年到现在，包括美国后一批互联网企业成长起来，它有一个比较简单的特点，就是必须要发展非常快。 “快鱼吃慢鱼”，这是2000年的说法，现在仍然适用。对快钱来说我们最重要的是起步的时候，在推出服务时，我们还是花了比较长的时间去想策略。当初我们推出众多服务的相关企业中，我们计划在2005年用一年的时间创品牌，成为互联网中那些最大企业的战略合作伙伴，现在用户数已经增长的非常快；我认为这里面真正的原因在于我们有强有力的团队执行力。对于所有的支付型企业来说，未来支付究竟变成什么样？利润点在哪儿？最终怎么能够做得到？对于最终的前景，大家的共识重合率都差不多，关键的差别就在于团队的执行力。”
挖掘整个支付过程的金矿 单一网关类的企业，门槛很低，到真正做支付，做基础建设的时候会发现门槛非常高。因为网关是银行业务的“批发商，是中介”，所以网关里的竞争最重要的一条法则就是价格战。真正做支付系统，花多少钱构建系统，与其他相关系统的融合，壁垒是非常高的，业务过程中盈利上的细节也是非常多的，面临各种各样的业务，每天要对帐、实时处理，安全都是非常重要的。
在设计快钱产品上，关国光说：“我们的想法比较简单，我们看重的是整个支付的过程。我们发现用户有需求，就会去设计相关的产品和工具。这是我们整体创新中的延伸。快钱现有的这些工具，在我们真正规划的产品中只是一个小数目，我们还有80％多的功能和要实现的东西，现在还在做。”
快钱正在不断推出针对不同层次群体的工具，而且能够跨越不同的终端，跨越不同的用户群。关国光认为：“中国真正刷卡量不是非常高，我们把美国的支付模式搬到中国，就像在田间路上开一辆保时捷，车很好，但是跑不快，基础条件还不够成熟。这种条件下拖拉机可能比保时捷在某种程度上跑的还快。产品必须结合本土的一些特点。快钱推出的所有服务中，覆盖预付卡、手机代收以及线下的一些支付活动，整体可以覆盖到十几岁的孩子一直到五、六十岁的用户。”
正是基于这样的理念，快钱从2005年1月正式上线，从零开始，品牌是零、交易量是零、商户是零，到现在看，快钱帐户之间的交易量每个季度差不多都在300％－400％增长。一年内交易两边的增长都非常快，预付费卡的增长、卡的增长、帐户量的增长，但关国光看的更长远：“从目前1.5亿的互联网用户数看，我们现在渗透的还是非常少的。真正的增长点对快钱来讲目前还没有达到。”
面对目前很多网上支付企业自称的用户数在千万级以上，但实际发生交易的用户却少的可怜，关国光的看法很实在：“快钱在用户增长数上不是靠花钱去买用户，我们的用户都是从应用中来的。换句话说必须从某种场合下交易过一次之后才可能变成我们的用户。我们90％以上的用户是由互联网交易之后所产生的用户，很自然的变成快钱的用户。我们现有的用户活跃程度是非常高的，在80％以上。我们希望在网上交易的人群通过我们合作伙伴的接口，通过合作伙伴的活动，在完成交易过程中变成快钱的用户。这对我们来讲意义非常大，如果纯粹拉动用户的话，在非常短的时间中拉动1000万、2000万还不是很难的事情。”
复制不来的快钱模式 关国光把快钱的特点总结成二条：一是快钱团队在行业中应该是最强的执行团队。这也是造就了它发展的速度比较快，在产品、策略上的准确定位是快钱长期业务增长和战略保持优势的最根本原因。有这个强有力的执行团队，关国光相信快钱能很快找到市场中100个亿的商业模式。
第二是快钱的创新能力和定位，快钱的创新能力有赖于对互联网和无线应用了解比较多，很多产品创新非常快，能够快速的适应市场的需求。作为独立的第三方，快钱所覆盖主流的互联网应用企业是最多的，纳斯达克上市企业中，被快钱覆盖的是最多的。这使得关国光颇为自豪：“在产品上我们本身独立的定位，使得我们能够覆盖任何一家互联网企业和无线增长业务。我们现在做的所有服务没有秘密，大家都看见，去抄、复制都是很容易的。关键就是抄来这个东西能不能在市场用户中变成商业价值的平台。”
快钱非常精准的把自己定位成独立的第三方支付平台，一个根本原因是市场条件决定的，关国光认为：“PAYPAL是80年代在美国信用卡占据了主要市场之后，造就了它的基础建设和增值服务，它的发展是分两个阶段的。美国与支付相关的应用跟市场有非常大的关系，每一个纵向应用在美国也就一到两家，搜索也就两家。中国的情况就不一样，中国的互联网企业市场，搜索有一大堆，门户还有一大堆。你不可能在中国找到一个应用，在中国碰到的情况更像银联的情况一样，有商户、有外卖店、有酒店、有餐厅。市场分割非常细，跟任何一个应用捆的太紧的话，其他人就不会来参与，所以我们跟合作伙伴、商户、包括用户业务上都不是冲突的。”
“毫无疑问，美国的市场在互联网应用中给了中国市场非常多的启示，包括第一批的门户营运方式。从我们来讲，功能上我们做的比较靠前，我们在手机的应用上、帐户的支付方式上，做的非常靠前，这个美国是没有的，没有的原因是本身不需要。我们创新的部分不会停，我们会继续根据本土的需求发展，在创新的路上继续走下去。从竞争上看，我们和他们是有非常大的差别的，我们现在做的很多市场推广、整体定位、战略合作方面都是有非常大的差别，原因就是我们对本土市场比较了解。在很多纵向互联网应用中，到目前为止，从门户、搜索、其他应用中，本土企业还是占据了绝对因素的。支付尤其是这样，因为支付的行为跟它的文化背景、社会基础有非常大的关系。”
赚钱凭借三板斧 关国光将快钱的赢利模式形象的称为三板斧：互联网企业的发展，它的套路其实就是三板斧头，如果都打对了就会成长非常快。
第一板就是先发制人。这不是说最早做的东西在小的作坊里面做，是真正做在市场里推广。第二是必须要有充足的用户使用。第二板斧的后阶段根据前面这两个因素，必须要落实盈利的方式，靠什么赚钱？这是在第二板斧的后期必须确定下来的。
第三板是知道了前面的用户基础、品牌基础简单的运营方式，能不能驾驭的住。就是高速增长了之后，你是不是还是第一？你的团队能不能整体驾驭高速增长的成熟性企业，今后是否能高速增长，或者在大基数的增长上还能增长。
这三板斧头，快钱正处在第二阶段当中的前期和中期，还能大量的增长。现在看到的很多盈利方式能赚到钱，但是不见得会变成最终的盈利方式。有一点毫无疑问，就是这么多的用户在快钱的平台上，这么多的商家链在快钱的平台上，快钱的价值非常大。
面对目前市场中相当多的没有差异性的服务，快钱更相信服务创造价值，关国光说：“对于快钱来讲，我们能够收费、不降，还有这么多商户和用户用，它一定是有存在的道理的。对于商户来讲，他们最终看中的是服务，商户是经营一个企业，他关心两件事情，增收和节流，跟快钱合作成本能不能降低？对于任何一个电子商务的企业和虚拟产品来讲，目前的阶段增收是远远比节流大的。”
快钱赚钱的方式，有一些仍然在摸索，比如数据库营销，关国光说：“这个并不是我们刻意去做的，我们是根据用户的需求，比如快钱这么多的用户，我们能不能帮他们找到哪些用户会对他们的产品感兴趣？同时，我们在后端还研发了一些工具做这方面的工作。随着业务量的增长，用户量的增加还会产生一些比较专业的软件，做专业的分析，用户的相关程度、用户对商户的相关程度，用户的消费习惯等，这些本身就将带来很大的影响。”
快钱从零开始的“三板斧”创业说起来简单，但做起来确实不容易，在没有用户、没有商家，什么都没有的创业时期，要说服用户用快钱是很艰难的。但关国光坚信一个根本，就是快钱本身能够规范自己的行为，并不断的改进。面对电子钱包将来可能会出现的巨额沉淀资金，关国光定位非常清楚：“沉淀资金跟快钱的营运资金是完全分开的，我们每天都要通过单独的对帐系统监测。知道的和不知道的交易，有没有什么风险，都是一笔一笔对照的。从快钱的营运来看，自律非常重要。在这个过程中试图使用客户资金的和尝试使用的，最终会毁掉整个企业的信誉。在快钱交易中，用户所有的余额款项，在帐期部分没有任何限定随时可以走，当天进来当天就可以走。快钱更看重服务的价值。”
先难后易的大客户路线 快钱从创业到现在，一直把大企业合作伙伴摆在第一位，关国光对此是出于两方面考虑：“第一我们提供的服务对于大户们是有价值的，我们能够帮他们把以前不收费的服务变成收费了，而且我们不会去做搜索，做内容，做邮箱，是完全独立的一个服务；第二点，与大客户的合作对我们现实来讲就是二、八原则，大户掌握80％的交易量、80％的用户，这也是我们为什么能提供的价值和他们的策略本身相符的原因。中小商户对我们来说也非常重要，这是我们2006年的业务重心，2005年我们走的是跟对手相反的路，我们先攻最难的，这样在我们的市场信用度上会有提高。”
除此以外，快钱还有两个更远的目标，一个是挖掘现在不能收费的服务让它能够收费；第二是让用户除了能比较快的赚钱，还能快速的花钱，这些人同样非常重要。对快钱来讲，今后的电子商务总量可能是10倍、20倍、30倍，快钱的服务产品是要为这些人提供服务的，所以新的业务增量非常重要。
快钱的营销整个过程，永远是双向的。除了商户还有用户。对快钱来讲第一步要有大量的商户，要给用户提供更方便的服务。今天的付费用户，非常有可能变成今后赚钱的用户。快钱的帐号也是双向的，可以完成收费付费，而且快钱有些服务还可以不局限于注册用户，网关、商户、和用户对快钱来讲都非常重要。快钱本身关注的是交易的支付过程，只要能够到达的相应的支付过程，快钱都会去做服务。至于是B2C还是C2C，都不重要。关键是能不能帮商户和用户解决问题。
诚信务实 万付皆通 交易的诚信和安全是比较复杂的一个系统。牵涉到非常多的方面，最终不外乎包括这个平台本身在用户中的诚信度。牵涉到用户认证的安全，交易过程中，谁的交易过滤和风控的机制能够做的更好，最后在出现各种各样风险的情况下是如何跟银行响应，这是很重要的。目前阶段就快钱来讲，绝大多数的商户都是大户，所以这部分的信用相当高。当有欺诈等各种问题出现的时候，快钱有专门的团队做风控机制。比如盗卡问题，快钱在用户不知道的情况下已经帮他们解决了，这是需要跟银行合作完成的。还比如，大家的工资卡很多初始密码是一样的，而且是不变的，这些问题是需要整体意识的提高去解决的，除了快钱本身能够规避掉的环节，还需要跟银行等机构的合作。
目前快钱与银行在沟通过程中，定位已非常清楚。快钱做的是依托新技术为金融服务的提现创新。就像互联网增加出来新的应用一样，比如游戏厂商，在不能有效收费的情况下就自己发点卡，随之而来的市场需求是传统的支付提现组织在一段时间之内没有办法开拓的。这也说明支付创新服务将创造新的就业机会和税收，快钱就是建立在银行基础之上为客户提供增值业务。
关国光认为未来相当长的时间段是要比拼服务的，做支付本身就是做服务，要保证服务的品质从团队、技术、人员都是要有非常高的代价的。目前网上支付企业面临的最大机遇，是能不能在整体市场高度增长的情况下把握最大的部分。同时，企业对市场前瞻性的判断也很重要，最终的格局是不是能和想象的一样，过程中是有非常大机会的，关国光相信快钱是能够造就100亿美元的企业。
快钱2006年的目标是能够更加巩固独立第三方的领导地位。继续开拓服务，增加市场占有量，同时平台本身也会做比较大的升级，使得它的容量在规模上更强大。
面对市场的竞争，关国光很坦然：“我们的战略中很少碰到竞争对手，因为我们提供的服务是不一样的。这个市场发展到什么程度你才会关心你的竞争对手或者潜在的竞争对手做什么呢？就是他的增长必须是你的损失的时候，现在远远还没有达到。任何一个支付型企业目前阶段它的成功和失败绝对不在于外部的竞争对手，或者同业的企业做的任何事情，绝对不是。而是你的内部，因为市场没有拥挤到擦肩的时候，只是在个别的产品上会出现因为没有差异的才会出现竞争，但总体还远远没有，这个市场才刚刚开始没多少，没有说到了饱和的情况。所以说目前的阶段要看创新，你要关心同业的做法，如果说非常关心到了每天都在看，这对你的战略是会有很大的影响。你到底是认定市场的需求在什么地方呢？还是因为另外一家做什么事情你就去做什么事情。我觉得关键是要听市场的声音。”
从整体电子商务发展来看，关国光认为快钱才是刚刚开始，真正的市场发展，和用户的购买量、购买能力还没有到来。还需要把高价值高消费能力的群体以及用信用卡消费的客户拉进来，当这部分成熟以后，成长将会是爆发性的。
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